هنا

[ثامر الحيدري]

مدخل الى التخطيط الاستراتيجي

- مقدمة:
يعود مصطلح الاستراتيجية إلى الكلمة اليونانية STRATEGOS والتي تعني فن القيادة العسكرية ومعناها ( الجنرال )، وقد استخدم هذا المفهوم حتى قبيل الحرب العالمية الثانية ليشير إلى توظيف، كل الفنون العسكرية لتحقيق أهداف السياسة وعلى رأسها إلحاق الهزيمة بالعدو أو الإقلال من آثار الهزيمة، ثم انتقل هذا المفهوم من الاستخدام العسكري إلى الاستخدام المدني ضمن إطار إدارة الأعمال لكي يشير إلى استخدام كل طاقات المنظمة وتعبئتها باتجاه تحقيق الأهداف الأساسية لها.
2- تعريف الاستراتيجية
من خلال مجموعة التعاريف، والمفاهيم التي أوردها كبار المهتمين موضوع الإدارة الاستراتيجية فإن الاستراتيجية هي العملية التي تتضمن وضع وتصميم ومن ثم تنفيد الأهداف ذات الأمد البعيد والتي تؤدي إلى بلوغ المنظمة أهدافها الأساسية.
كما أن من أبسط تعاريفها أنها:
مجموعة القرارات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ الخلل التي تحقق أهداف المنظمة وطموحاتها بالشكل المرغوب
والشكل التالي يوضح مفهوم التخطيط الاستراتيجي:

3 - تطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي
مر التخطيط الاستراتيجي من حيث المفهوم والمحتوى والأبعاد بعد مراحل تاريخية يمكن تلخيصها بما يلي:
1 - مفهوم عسكري بحت من سنة ( ۵۰۰ ق.م حتى الآن).
2 - ظهور أول نموذج للتخطيط الاستراتيجي في إدارة الأعمال (نموذج هارفارد) سنة ( ۱۹۲۰)
3 - أول نموذج في التخطيط الاستراتيجي في التنمية الصناعية والتسويق ظهر سنة)۱۹۵۰(
4 - انتشار فرضية مفادها إن لجميع المنظمات استراتيجيات سواء أعلنتها أو لم تعلنها، وسواء اعترفت بذلك أم لا، شعرت بذلك أو لم تشعر وذلك سنة)۱۹۵۵ -۱۹۵۰ (
5 - الخطة البعيدة المدي تأخذ معنى الاستراتيجية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الوصول إلى ما تطمح إليه وذلك خلال الفترة (۱۹۵۵-۱۹۹۰).
6 - تبني التخطيط الاستراتيجي كأداة إدارية في جميع مؤسسات الأعمال في القطاع الخاص منذ سنة (۱۹۹۰).
7 - سیطر مفهوم التخطيط الاستراتيجي بدلا عن مصطلح التخطيط البعيد المدى الذي بدأت تتكشف عيوبه وثغراته على صعيد المنظمات المختلفة خلال الفترة (۱۹۹۰- ۱۹۹۵).
8 - أصبح التخطيط الاستراتيجي أداة للإدارة الحكومية (القطاع العام) منذ سنة) (۱۹۸۰)
9 - تناول تفسيرات جديدة للاستراتيجية وبعض العلوم ذات العلاقة بها. بدأ من سنة (۱۹۸۹)
10 - ظهور محاولات لتحديث التخطيط الاستراتيجي، وظهور التفكير الاستراتيجي كبديل للتخطيط الاستراتيجي وكمرحلة تسبق عملية التخطيط، وطرح أفكار عن القيادات، والعقول التي يتعين أن تفكر بطريقة استراتيجية ابتداء من سنة (۱۹۹۲ - ۱۹۹۹).
11 - تقدم التفكير الاستراتيجي على بقية المصطلحات الاستراتيجية الأخرى باعتباره نقطة البدء والانطلاق وبدونه لا يمكن أن تكون هناك خطط أو استراتيجية (۲۰۰۱ - الآن).
4 - فوائد التخطيط الاستراتيجي
تتلخص أهمية التخطيط الاستراتيجي كونه يحقق الفوائد التالية: -
1 - توضيحه للمستقبل والتنبؤ بالأحداث والتهيؤها فيساعد المنظمة على الاستعداد والتحوط للمتغيرات القادمة واتخاذ الإجراءات الكفيلة لمواجهتها.
2 - يساعد المنظمة على استخدام الطريقة العقلانية في تحديد خياراتها في العمل وسلوك الطريق الأفضل لتحقيق أهدافها.
3 - يساعد المنظمة على التوظيف الرشيد لقدراتها المالية والاقتصادية وتحقيق نتائج أفضل من هذا التوظيف في المستقبل.
4 - يعزز العمل الجماعي ويكسب الخبرة لكافة أفراد المنظمة حيث يشارك جميعهم في بناء الاستراتيجية ووضع أهدافها.
5 - يساعد على تحسين أداء المنظمة من خلال كشف القضايا الرئيسية لأنشطتها والصعوبات التي تواجهها والتعامل بكفاءة مع الظروف
و المتغيرات بسرعة.
6 - يدفع باتجاه تحسين كيفية صنع القرار لأنه يؤكد على النشاطات الرئيسية للمنظمة وكيفية تحقيقها والقرارات الفاعلة لبلوغها، فهو يساعد المنظمة على تثبيت نواياها ووضع الأساليب اللازمة للتعامل معها وإصدار التوصيات اللازمة بوضعها على مسالكها الصحيحة.
7 - يعمل على توسيع معارف المنظمة ودراساتها وبناء قواعد معلوماتية لمختلف جوانب عملها الداخلية و البيئة الخارجية المحيطة بها.
8 - يساعد التخطيط الاستراتيجي على تكامل واتساق أنشطة المنظمة وذلك بإحداثه أنظمة عمل متوائمة ومتكاملة بعيدة عن التقاطع والتضارب.
وكما يظهره الشكل التالي:

5 - العوامل المؤثرة في صياغة الخطة الاستراتيجية
هناك عدد من العوامل التي تؤثر على صياغة الخطة الاستراتيجية يمكن إجمالها بالآتي:
1 - الأفق الزمني للاستراتيجية:
يلعب الزمن دورا كبيرا في تحديد الآثار المتوقعة من تنفيذ الاستراتيجية فهناك قرارات قصيرة المدى تتعلق بالتشغيل في المدى القصير وهناك القرارات المتوسطة المدى كخطط القوى العاملة والتوزيع وتحديد مستوى الطلب. وأخيرا القرارات طويلة المدى كالإنشاءات وتغيير خطوط الإنتاج ونمط المنتج وغيرها.
2 - التركيز في الإنتاج:۔
يقصد بالتركيز هنا عدد المنتجات أو الخدمات التي تنتجها المنظمة، فكلما قلی هذا العدد استطاعت أن تبسط سيطرتها وتحكمها في تنفيذ برامجها وأنشطتها وهذا تسهل على المنظمات ذات التركيز العالي التي تنتج خدمات محددة صياغة وتنفيذ خططها الاستراتيجية.
3 - التناسق في السياسات:
تعتمد المنظمة مجموعة من السياسات، كل منها يتعلق بهدف من أهدافها ولكي تؤدي هذه السياسات دورها في تحقيق الأهداف بشكل فاعل يتعين على المخطط الاستراتيجي العمل على التنسيق بين السياسات المذكورة، وبدون ذلك تؤول أعمال المنظمة إلى فوضى وارتباك.
4 - نوع وكلفة الخدمات:۔
تؤكد الاستراتيجية على نوع الخدمات المقدمة والتكاليف المبذولة في إنتاجها والعمل المستمر من خلال الدراسات والتحليلات للوصول إلى نتائج حاسمة بشان اختيار الخدمة الأفضل بالتكاليف الأقل.
5 - المرحلة التي تمر بها المنظمة:
تمر المنظمة بمراحل عدة فهناك مرحلة النشوء ومن ثم مرحلة الصعود وهناك مراحل المنافسة ومن ثم الاستقرار فالانكماش ثم الاضمحلال وكل مرحلة تتطلب استيعاب كامل لخصائصها وأهدافها والسياسات الواجب اتخاذها.
6 - إيمان الإدارة العليا وحماسها للعمل الاستراتيجي:
فكلما ازداد إدراك الإدارة العليا وحماسها للتخطيط الاستراتيجي كلما کانت احتمالات نجاحه عالية والعكس بالعكس.

6 - معوقات التخطيط الاستراتيجي
تقف أمام التخطيط الاستراتيجي عقبات ومصاعب كثيرة منها ما يلي:
1 - التغير والتبدل السريع في البيئة:
بما أن الاستراتيجية هي خطة بعيدة المدى (5 سنوات فأكثر ) فإنها بحاجة إلى استقرار الظروف التي تحيط بها خلال هذه الفترة وان التغييرات السريعة تؤدي بالاستراتيجية إلى مواجهة واقع جديد يختلف عن الواقع الذي بنيت عليه مما يؤدي إلى تعثرها وربما فشلها.
2 - عدم قدرة الإدارة على تحديد الأهداف وبناء خطة استراتيجية:
بالرغم من أن الإدارة قد يتوفر لديها إيمان كامل بأهمية التخطيط الاستراتيجي وضروراته ولكنها لا تملك مقومات وقدرات على وضع الخطة الاستراتيجية وتحديد أهدافها وخطتها التنفيذية حيث أن الخطة هي أولا وأخرا تعبر عن إمكانيات المنظمة الذاتية وان استعانت بالغير في وضع خطتها لكنها لن تكون قادرة على تنفيذها.
3 - مقاومة بعض العناصر في المنظمة للتغيير:
أن من أول مهام التخطيط الاستراتيجي إحداث تغيرات في عمل المنظمة نحو الأفضل وتبني سياسات وبرامج وإجراءات لهذا الغرض وقد تعمل بعض العناصر في المنظمة التي عهدت السياسات القائمة وإجراءاتها وتعودت عليها إلى رفض السياسات الجديدة والتمسك بواقعها القائم.
4 - الموارد المالية للمنظمة:
من المعروف أن أية خطة استراتيجية مهما كانت طموحاتها وحسن صياغتها فإنها قد تصطدم بعقبة الموارد المالية التي يتعين على المخطط التفكير بها منذ البداية لأن عدم توفر الأموال اللازمة لتغطية نفقات الخطة يؤدي بها إلى التوقف وربما الفشل.
5 - عدم وضوح المسؤوليات داخل المنظمة وضعف هيكلها التنظيمي:
أن عدم توزيع المسؤوليات والصلاحيات على المستويات الإدارية المختلفة في المنظمة مع عدم وجود هيكل تنظيمي يلي حاجات العمل الاستراتيجي يعتبر إحدى أهم العقبات التي تعترض الخطة الاستراتيجية.
6 - انشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية اليومية:
إن إعطاء الأعمال اليومية الاهتمام الأول وعدم الاكتراث بالمشکلات الاستراتيجية التي تنهض بها المنظمة وتعمل على تطورها يلهي المنظمة ويمنعها من الانصراف إلى وضع خطة استراتيجية تنهض بها إلى الأمام.
7 - المعلومات والبيانات الإحصائية:
تقوم الخطة الاستراتيجية على بعض الأسس المهمة منها دراسة الماضي والحاضر والتنبؤ بالمستقبل بما في ذلك البيئة الداخلية والخارجية ولكي تكون هذه الأسس صحيحة لا بد من توفر بيانات ومعلومات كافية لهذا الغرض، وبعكسه يواجه المخطط صعوبات في بناء أهدافه وسياساته المستقبلية ورسم خطة استراتيجية سليمة.
8 - ربط التخطيط الاستراتيجي بفترة الأزمات
يسود الاعتقاد بأن التخطيط الاستراتيجي هو عمل لمواجهة الأزمات، وهذا أعتقاد خاطئ يقلل من أهمية التخطيط ويقلص من دوره في تطوير المنظمة ونجاحها حيث أن التخطيط الاستراتيجي أسلوب لكل الظروف وضروري للمحافظة علي ديمومة المنظمة واستمرارها.
وتظهر معوقات التخطيط الاستراتيجي ملخصة بالشكل الآتي:

7 - مسؤولية إعداد الخطة الاستراتيجية
إن إعداد الخطة الاستراتيجية يتطلبها جهود كبير وخبرات، متراكمة ومعرفة واسعة بظروف المنظمة ومستقبلها والبيئة الخارجية التي تحيط بها وتشارك بها جميع المستويات الإدارية في المنظمة ويمكن تحديد أشكال المشاركة في إعداد الاستراتيجية وتنفيذها حسبما يلي:
1 - المسؤولية الجماعية
إن إعداد الاستراتيجية مسؤولية جماعية وليست مسؤولية فرد معين في المنظمة ولا مجموعة صغيرة ولكن يضطلع بمسؤوليتها عادة فريق عمل واسع يتكون من المدراء والاستشاريين والخبراء من داخل وخارج المنظمة بالإضافة إلى عدد من موظفي المنظمة.
2 - مسؤولية مجلس الإدارة:
تقع على مجلس الإدارة أعباء إدارة العملية الاستراتيجية في مرحلة البناء والتنفيذ والمتمثلة بمتابعة أعمال الفريق المكلف ببناء الاستراتيجية والنظر في المشاكل الناشئة التي يرفعها الفريق وهو الذي يضع الصياغة النهائية للرؤية والرسالة ويشارك في وضع الإطار العام للأهداف الاستراتيجية كما انه يقوم بتحديد الخيارات الاستراتيجية المطروحة.
3 - مسؤولية المدير العام
حيث أن المدير العام هو المسؤول المباشر عن إدارة المنظمة نيابة عن مجلس الإدارة يشاركه في ذلك مساعدوه،لهذا يبرز دورهم في وضع الاستراتيجية لكونهم يمتلكون معرفة شاملة عن عمل المنظمة ومجرى أنشطتها وفعالياتها و بإمكانهم وضع الأهداف المستقبلية منسجمة مع وقدرات المنظمة بحيث تكون الأهداف متوازنة لا تواضع ولا مغالاة فيها.
كما يبرز دوره الاستراتيجي على اعتباره وجه المنظمة وممثلها أمام الرأي العام وموجهها وحلقة الوصل بين الفريق المكلف بإعداد الاستراتيجية والجهات الأدني في المسؤولية والجمهور من جهة ومجلس الإدارة من جهة أخرى وهو المتحدث للناس عن تطور العمل بها وتطلعات وطموحات المنظمة وهو المسؤول عن حل جميع الإشكالات العالقة فيها.
4 - مدراء الوحدات والإدارات
وتشمل وظيفتهم في إعداد الاستراتيجية في تقديم الدراسات المساندة والمعلومات والبيانات، والتحليلات، والمقترحات والرد على الاستفسارات التي ترد من مجلس الإدارة أو المدير العام بالإضافة إلى قيامهم بإعداد الاستراتيجيات الوظيفية المتعلقة بالنشاط الذي يؤدوه والإشراف على تنفيذ هذه الاستراتيجيات.
5 - الأخصائيين والفنيون:
يشارك الأخصائيون والفنيون في إعداد الأستراتيجية من خلال تقديم الدعم والمساندة للمدير في إعداد الجوانب الاستراتيجية المتعلقة بنشاطهم وتقديم الدراسات والأبحاث المساندة والمشاركة في تفاصيل العملية التي تقتضيها مهمة تكوين الاستراتيجية.
ويبين الشكل التالي المسؤوليات المختلفة في إعداد الخطة الاستراتيجية:

8 - خصائص التخطيط الاستراتيجي
يتميز التخطيط الاستراتيجي بخصائص عدة يمكن إجمالها بالآتي:
1 - الأثار الطويلة الأجل
يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إحداث تغيرات جوهرية وهامة في المنظمة وهذا لا يظهر في الأجل القصير بل يحتاج إلى فترة طويلة الأمد و تكاليفه كبيرة وجهود مهمة.
2 - المشاركة الواسعة
يتطلب التخطيط الاستراتيجي مشاركة واسعة في وضعه ابتداء من الإدارة العليا ونزولا إلى العاملين والمستفيدين والجمهور وغيرهم.
3 - المرونة:
يتميز التخطيط الاستراتيجي بالمرونة لكي يستطيع مواجهة التغيرات المحتملة عند التنفيذ.
4 - حشد الطاقات الكامنة والموارد:
يسعى التخطيط الاستراتيجي لحشد جميع طاقات المنظمة الكامنة ومواردها المتاحة سواء الذاتية أو التي يمكن توفيرها من خارج المنظمة وتوجيهها نحو تحقيق الأهداف المرسومة.
5 - المستقبلية:
ينظر التخطيط الاستراتيجي إلى المستقبل فهو أسلوب مستقبلي (Futuring) بالرغم من انه يعتمد مؤشرات الماضي ومعطيات الحاضر لأغراض معرفة واقع المنظمة الا انه ينطلق من منا ليرسم أهداف المستقبل.
6 - ترتيب الخيارات والأولويات
من الخصائص المهمة للعمل الاستراتيجي أنه يضع الخيارات أمام المنظمة التي تسلكها في خطتها التنفيذية وانه يرتب البرامج التنفيذية حسب أولوياتها وأهميتها.

9 - مستويات التخطيط الاستراتيجي
تعتمد الخطة الاستراتيجية في إعدادها وتنفيذها على الإدارة التي تنفذها وهي تحاول أن تجعل من المنظمة كيانا متماسكا ومتكاملا تعمل جميع أجزاؤه بطريقة متناسقة لأجل تحقيق الأهداف، وعلى هذا الأساس يمكن أن ننظر إلى ثلاثة أنواع من المستويات في المنظمة التي تبني على أساسها الخطة الاستراتيجية وهي:
1 - الاستراتيجيات على مستوى المنظمة Cooperated Strategies:
حيث يختص العمل الاستراتيجي بالمنظمة ككل وتتخذ القرارات الاستراتيجية فيها على هذا المستوى كوضع استراتيجية لمنظمة السكري أو هيئة المعاشات.
2 - الاستراتيجيات على مستوى الوحدات: United Strategies:
وتختص بها المنظمات الكبيرة التي تتكون من منظمات أصغر ( وحدات ) مثل ذلك الجامعات حيث توضع استراتيجية لكل كلية مسن كلياتها وبالتنسيق مع الاستراتيجية العامة للجامعة.
3 - الاستراتيجيات الوظيفية Functional Strategies:
وتختص بها الأقسام في الوحدات داخل المنظمة حيث توضع هذه الأقسام استراتيجيات خاصة بها مسترشدة باستراتيجية الوحدات، مثل وضع استراتيجية قسم الفيزياء وقسم الكيمياء وقسم علوم الحياة من كلية العلوم وتتميز هذه الاستراتيجيات بكونها قصيرة الأمد وذات علاقة بالجانب التشغيلي للقسم.
ويبين الشكل التالي مستويات التخطيط الاستراتيجي:

10 - التخطيط الاستراتيجي وقواعد البيانات والمعلومات
يقوم التخطيط الاستراتيجي على مجموعة من المراحل تشكل في تتابعها وعلاقتها ببعضها أساسا متلازما بحيث يؤدي أي ضعف في إحدى هذه المراحل أو إحدى حلقاتها الأصغر إلى ضعف في بناء الخطة وربما تعرضها إلى إخفاقات خلال التطبيق.
ومن المراحل المهمة التي بني عليها الخطة الاستراتيجية دراسة الحالة الراهنة، أي وضع المنظمة خلال الفترة السابقة ووضعها الحالي بهدف اكتشاف القوى الدافعة فيها وهو ما يسمى (Scanning) أو دراسة البيئة الخارجية والداخلية ومن ثم تحديد الفرص والتحديات التي تواجهها، ونقاط القوة والضعف التي تكمن في القوى الذاتية لديها وهو ما يسمى بتحليل SWOT الذي يمكنها من تحديد وضعها الحالي وهي تنطلق للمستقبل.
بالإضافة إلى ذلك تحتاج المنظمة وهي تريد أن تنتقل إلى حالة أفضل إلى تحديد معالم المستقبل: أي معرفة اتجاهاتها المستقبلية، والتنبؤ بصورتها القادمة (Forecasting) لكي تتعرف على ما يمكن أن تصل إليه وفقا لوضعها الحالي ومن ثم تعيد راسم هذه الصورة بإدخال تحسينات جمية عليها وفق ما تطمح إليه وتستطيع تحقيقه.
إن دراسة الواقع ودراسة البيئة الخارجية والداخلية والتنبؤ بصورة المستقبل تحتاج إلى خزين من المعلومات المتعلقة بنشاط المنظمة ذاتها وبنشاط بيئتها الخارجية وهنا يأتي دور قواعد البيانات والمعلومات التي بدونها لا يمكن للمنظمة إجراء مسح ناجح لوضعها الراهن وتحديد اتجاهاتها المستقبلية، وهذا يتوقف على توفر قاعدة بیانات متكاملة وكافية وفاعلة لديها وإدارة كفئة لهذه القاعدة بمقدورها تلبية متطلبات المخطط الاستراتيجي، وهو يقوم بتحضير الأسس اللازمة لبناء خطة المنظمة.
وعلى أساس ما تقدم يتضح الترابط بين الخطة الاستراتيجية الجيدة وبين قاعدة البيانات الوافية والإدارة الناجحة لهذه القاعدة، فهي قضايا متلازمة فبقدر ما تجهز قاعدة البيانات الخطة بما تحتاجه من معلومات فإن الخطة الاستراتيجية تفتح الآفاق المستقبلية أمام قاعدة البيانات للتوسع والتطور من خلال كشفها لأنشطة المنظمة خلال مرحلة التطبيق والمتابعة والتقييم. وهكذا تحدث التغذية المتبادلة بين الطرفين وتغدو قاعدة البيانات المعين الذي لا غنى عنه للتخطيط الاستراتيجي.

11 - خطوات التخطيط الاستراتيجي
كما ذكرنا في الفقرة السابقة يجري إعداد الخطة الاستراتيجية وفق خطوات متتابعة، ولا يجوز أن تبدأ مرحلة إلا بعد انتهاء المرحلة التي تسبقها. وتتميز هذه الخطوات بما يلي:
- جودة الخطوة اللاحقة تعتمد على جودة سابقتها.
- خطوات العمل مترابطة ومتكاملة.
- خطوات العمل تتميز بالاستمرار، فكلها تخضع للمتابعة والمراجعة الدورية.
وفي ضوء ما تقدم فإن الخطوات الأساسية للخطة الاستراتيجية هي:
1 - مرحلة التحليل والرصد البيئي Environmental Scanning
2 - مرحلة صياغة الاستراتيجية Strategy Formulation
3 - مرحلة التطبيق Strategy Implementation
4 - مرحلة المتابعة والتقييم Monitoring and Evaluation


وتظهر هذه المراحل كما في الشكل
وقد يكون من المناسب عرض التفاعل المتبادل بين مكونات الخطة الاستراتيجية وفق النموذج أعلاه ووضعها على شكل مجموعات رئيسية من العمليات تبدأ بالمسح البيئي وتنتهي بالمتابعة والتقييم وكما مبين في الشكل التالي حيث ستأتي على شرح كل مجموعة مفصلة في الفصول القادمة.

ويمكن وضع المخطط أعلاه في صورة أكثر تفصيلا لتظهر العمليات التي تجري عند كل مرحلة من مراحل التخطيط الاستراتيجي دون التطرق إلى التفريعات التي تخرج من كل خطوة من هذه الخطوات وكما مبين في الشكل التخطيطي الآتي:

12 - نماذج التخطيط الاستراتيجي
تختلف سبل إعداد الاستراتيجية وفقا للآراء المختلفة بشان النموذج الذي يمكن أن يعتمد هذا الغرض حيث يعكس كل نموذج طبيعة المنظمة ومسؤولية وضعها والاقتراضات التي تستند إليها. ومن النماذج المتداولة هي:
1 - نموذج التخطيط المبني على النتائج Outcome -Based Planning(OBF)
خلال الخمسة أعوام الماضية قامت دول عدة بتطبيق التخطيط الاستراتيجي المبني على النتائج وقد أثمر ذلك الأسلوب عن نتائج متميزة. كما ساعد هذا النوع من التخطيط كبار المسؤولين التنفيذيين في هذه الدول على التركيز في عمل أجهزتهم ومؤسساتهم على الآتي:
• توضيح كيفية تحقيق الإنجازات التي تتطلع إليها الجهات العليا.
• الانتقال إلى مرحلة يصبحون فيها أكثر استجابة لحاجات ومتطلبات المواطنين.
• إظهار مدى كفاءة مؤسساتهم في تقديم خدمات ذات قيمة عالية للمستفيدين.
• جذب العناصر المبدعة والملتزمة بتحقيق أفضل النتائج والحفاظ عليها في هذه المؤسسات.
إنه منهج يعمل على حث الأجهزة والمؤسسات لتركز على تحقيق النتائج. وينأى عن مناهج التخطيط الاستراتيجي التي تسببت في حدوث مشکلات لأجهزة ومؤسسات الخدمات العامة في الماضي ويحقق الكثير من المزايا والمنافع.
2 - النموذج الخط Linear Model
يعتمد النموذج الخطي على أساس تكامل القرارات والتصرفات والخطط من اجل تحقيق الأهداف الموضوعة من قبل الإدارة العليا للمنظمة ويفترض هذا النموذج ما يلي:
• استقرار البيئة وإمكانية التنبؤ بها.
• أهداف المنظمة هي أهداف جميع العاملين فيها.
• القرارات، تتخذ بشكل عقلاني.
• محور الاستراتيجية رضا المستفيدين من المنظمة.
3 - النموذج التكييفي: Adaptive Model
يعتمد هذا النموذج على التناسق والتطابق بين المنظمة والبيئة التي تعمل بها حيث تحتل التغيرات في البيئة أهمية كبيرة في استراتيجية المنظمة ولهذا فهي تهتم في ملاحقة هذه التغييرات والتكييف لها وتحرص على تعديل برامجها ونمط خدماتها بهدف مواجهة التغيير في حاجات الفئات المستهدفة وأصحاب المصالح (Stakeholders ) والمنظمات الأخرى.
4 - النموذج التفسيري Interpretive Model
يقوم هذا النموذج على مجموعة من المتغيرات المتشابكة عندما يكون واقع المنظمة التنظيمي غير متجانس وهذا ما يدعو إلى مساهمة عدد كبير من الأطراف في تفسير هذا الواقع ووضع الاستراتيجية، وعليه تعتبر الدافعية المحرك الأساس لهذا النموذج ولا تلعب المعلومات عادة دورا حاسما في حركة المنظمة وتطورها وبناء أستراتيجيتها.
5 - النموذج الكلي: Macro Model
يعتمد هذا النموذج على مبدأ صياغة الاستراتيجية من العام إلى الخاص أي دراسة المنظمة بشكل شامل ثم الانتقال إلى تحليل أنشطتها الفرعية وعليه يفترض النموذج البدء بصياغة رسالة المنظمة ومن ثم تحليل البيئة الخارجية ويتبع ذلك تحليل البيئة الداخلية لغرض تحديد عناصر القوة والضعف في المنظمة وهكذا.
6 - النموذج الجزئي Micro Model -
يتبنى هذا النموذج منهجا مغايرا للنموذج الكلي حيث پيدا من الجزء وينتقل إلى الكل مبتدئا بدراسة الأنظمة الوظيفية الفرعية في البيئة الداخلية لتحديد عناصر القوة والضعف فيها ومن ثم ينتقل إلى البيئة الخارجية وهكذا.

7 - النموذج الموضوعي Objective Model
وسمي بالموضوعي لكونه يفترض الموضوعية في تحليل واقع المنظمة وإعطاءها الأولوية على العوامل والظروف الذاتية، وهذا قد لا يأخذ بالحسبان النشاط السلوكي والعوامل الإنسانية التي قد تلعب دورا هاما في اتجاهات ونشاطات المنظمة.
8 - النموذج التحليلي Analysis Model
يدعو هذا النموذج إلى اعتماد الأسلوب التحليلي في بناء الاستراتيجية دون الحاجة إلى توصیف برامجها وإجراءاتها وسياساتها وهذا يحتاج إلى حشد کبير من الطاقاته والمستلزمات لتحقيق أهداف الاستراتيجية.
9 - النموذج الوصفي: Descriptive Model
وهذا النموذج على العكس من النموذج الموضوعي يعطي الجانب الوصفي دورا حاسما في بناء الاستراتيجية دون الاستغراق في التحليلات الكمية التي قد لا تتوفر لها البيانات والمعلومات اللازمة لإنجازها بالشكل المطلوب.
10 - نموذج هارفارد - Harvard Model
يعتبر هذا النموذج من أولى النماذج التي طرحت، موضوع الإدارة الاستراتيجية وقد استفادت من مكوناته معظم النماذج المبكرة ويدعو النموذج إلى تحديد الموارد المتاحة للمنظمة وتحديد أهدافها وسياساتها ومن ثم إحداث موازنة بين عوامل القوة والضعف في البيئة الخارجية وعوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية. |
ووفق هذا النموذج تبني الاستراتيجية على مرحلتين الأولى: مرحلة التوجه الاستراتيجي للمنظمة والثانية: مرحلة التنفيذ.
11 - نموذج أصحاب المصالح - Stakeholders Model
ويؤكد هذا النموذج على أن الأفراد والجماعات والمنظمات والمؤسسات ذات العلاقة بالمنظمة تؤثر وتتأثر بقراراتها وأفعالها وينطلق هذا النموذج من الفكر الإداري التقليدي الذي يبحث عن تحقيق مصالح أصحاب العلاقة بالمنظمة كأصحاب رؤوس الأموال من المساهمين وغيرهم.
12 - النموذج التنافسي: Cairpetitive Model
ويركز هذا النموذج على أن مستقبل أي منظمة مرهون بالقوى التنافسية التي تحيط بها وهذا ما يدفعها للتعامل مع مجموعة القوي الفاعلة في البيئة التنافسية وهي: المساومة مع المشترين والمنتجات البديلة والمنافسة مع الموردين والمنافسين الجدد والمنافسة مع المنظمات المشابهة القائمة وما شابه.
13 - نموذج التخطيط: Planning Model
ويؤكد نموذج التخطيط على إجراء الدراسات التي تشمل كافة الجوانب التي تحيط بالمنظمة من أجل توفير البيئة المناسبة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية المائية، ولهذا يدعو النموذج إلى إيجاد قاعدة معلومات كافية لأجل تحقيق حالة الوضوح والتكيف بين المنظمة وبيئتها الخارجية قبل الشروع في صياغة الاستراتيجية.
14 - نموذج السبعة أبعاد: Seven Dimensions Model
وهو نموذج تطويري لنموذج التخطيط يهدف إلى تفادي عدم كفاية التحليلات الكمية لضمان نجاح الاستراتيجية وهذا طرح النموذج أبعاد مضافة إلى البعدين الذين يعتمدهما النموذج التخطيط وهما البناء ( Structure) أي إتخاذ القرارات والعمل الاستراتيجي Strategy أما الأبعاد المضافة فهي الإجراءات التنظيمية (Systems) التي توفر الرقابة على البعدين أعلاه والأساليب الإدارية ( Styles ) وكيفية أداء العاملين في المنظمة لأعمالهم بما يتوافق مع الوصف السائد (Starr ) والمهارات التي يتمتع بها العاملون في المنظمة (Skills ) وأخيرا الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل وتوجيه جميع طاقاتها وقراراتها باتجاهه ( Super Ordinate Goals) ويرمز للسبعة أبعاد أعلاه بالرمز (7S)

15 - نموذج ستنير: Steiner Model
وبموجب هذا النموذج فإن عملية التخطيط الاستراتيجي تبدأ من مرحلة التخطيط التي تركز على الجوانب الأربعة الأساسية التالية:
الأطراف الخارجية، الإدارة الداخلية، قاعدة البيانات، التقويم والتحليل، ثم تبدأ مرحلة بناء الخطة التي تتضمن تحديد الأهداف والسياسات والبرامج وتليها مرحلة خطة البرامج التنفيذية حيث تنقسم إلى نوعين من البرامج: متوسطة المدى وقصيرة المدى ويلي ذلك مرحلة التنفيذ ومن ثم المتابعة والتقييم.
16 - نموذج هوشين:Hoshin Midel
يتلخص نموذج هوشين في بناء الخطة الاستراتيجية بالعمليات التالية:
• تحديد القضايا الرئيسية للمنظمة.
• وضع الأهداف الاستراتيجية Overall Goals.
• وضع الاستراتيجيات Objectives.
• توزيع الأهداف الفرعية حسب الأهداف الاستراتيجية.
• وضع مقاييس لتقدم الأداء.
ويركز هذا النموذج على القيم ويربط بين الخطط الاستراتيجية والتشغيلية ويفرد بندا للسيناريوهات البديلة ويوصي بتعديل الخطة عند الحاجة.
17 - نموذج كوفمان Kaufman Model
يقوم هذا النموذج على الإجابة على السؤال التالي أين نريد أن نذهب ولماذا وما هي مستلزمات ذلك ؟ وتلمس مستقبل المنظمة جيدا قبل وضع الأهداف وعلي هذا يجري تحديد الأسس والقيود التي تحيط بالمنظمة ومن ثم تشخيص الواقع والمشاركة الميدانية والمجتمعية وبعدها تحدد المنطلقات الاستراتيجية ومن ثم توضع الرؤية والرسالة والأهداف العامة والاستراتيجية وتتبعها الخطة التنفيذية وخطة المتابعة والتقييم.
18 - نموذج فيشر - Pfeffer Model
يتلخص نموذج فايفر بالقول بأن التخطيط الاستراتيجي مفتاح التطور المنظمة ونجاحها ويدعو إلى اعتماد الأسلوب العملي سبيلا في ذلك، و يتضمن صفحتين هما التدقيق والفحص البيئي، و الاعتبارات التطبيقية، وتحتوي هاتين الصفحتين على (۹) خطوات لإنجاز الخطة الاستراتيجية هي: التخطيط للتخطيط، وفحص وتشخيص القيم، وصياغة الرسالة ووضع النموذج الاستراتيجي للمنظمة وتحليل الواقع، وتحليل الفجوات، ووضع محطة تنفيذية متكاملة، ووضع خطة بديلة (أي خطة لمواجهة الطوارئ) وأخيرا المتابعة و التحقق من النتائج.
ويؤكد هذا النموذج على: ثقافة المنظمة والتكامل بين الخطط الإدارية و الوظيفية وتحليل الواقع وأداء المنظمة وتحليل الفجوات وتحديد القيم.
19 - نموذج التخطيط الاستراتيجي الأساسي:
إن هذا النموذج تأخذ به المنظمات الصغيرة جدا غير الربحية، والتي لم تكن قد جربت التخطيط الاستراتيجي، ويمكن أن يطبق في السنة الأولى من حياتها لكي تتعرف المنظمة على كيفية إدارة الخطة الاستراتيجية. وفي ضوء ذلك يمكن أن تعمق معرفتها هذه السنوات اللاحقة. وعادة ما توضع خطة من هذا النوع من قبل القيادة العليا في المنظمة.
ويتضمن التخطيط الاستراتيجي الأساسي ما يلي: -
• تحديد الرسالة: التي تصف المنظمة وتبين أغراضها وحاجات المستفيدين.
• تحديد الأهداف التي يجب أن تنجز من أجل تحقيق الرسالة، ويتضمن أيضا تحديد القضايا الرئيسية للمنظمة.
• تحديد سبل تحقيق كل هدف: أي وضع الأهداف الفرعية التي تتلاءم مع طبيعة البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.
• تحديد الخطة التنفيذية: والتي تتطلب وضع البرامج التنفيذية لتحقيق كل هدف فرعي.
• المتابعة وتحديث الاستراتيجية والتي تقضي التعرف على مدى تحقيق الأهداف خلال معايير توضع لهذا الغرض.
إن المنظمات التي تأخذ بهذا النموذج يمكنها التوسع في أهدافها وسبل تنفيذها الواردة في الفقرتين (۳۰۲) أعلاه.
20 - نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على القضايا الأساسية
Issue-Based Planning
إن المنظمات التي طبقت نموذج التخطيط الاستراتيجي الأساسي المذكور في البند السابق مؤهلة للأخذ بأسلوب التخطيط الاستراتيجي القائم على القضايا الرئيسية الذي يعتبر أكثر شمولية وفعالية. وتتبع في هذا النموذج الخطوات التالية:
• تقييم البيئة الخارجية والداخلية لوضع SWOT.
• تحديد القضايا الرئيسية والأهداف والبدائل.
• تحديد البرامج التي تندرج تحت كل هدف.
• تقييم أو تحديث الرؤية والرسالة والقيم (بعض المنظمات تضع هذه المسائل في البداية).
• بناء الخطة التنفيذية التي تحتوي على الأهداف الفرعية، المواد اللازمة، والقواعد والمسؤوليات لأجل التنفيذ.
• توثيق العمليات أعلاه- (القضايا، الأهداف، البرامج، وتحديث الرؤية والرسالة، والخطة التنفيذية) في وثيقة واحدة وإرفاق تحليل الواقع SWOT معها.
• وضع خطة تشغيلية سنوية للخطة بما فيها الموازنة المالية المطلوبة.
• البدء بتنفيذ الخطة التشغيلية السنوية (سنة بعد أخرى ).
• متابعة وتقييم ومراجعة وتحديث وثيقة الخطة.
21- نموذج التالف Alignrrent Model:
يحرص هذا النموذج على إيجاد تألف متين وقوي بين رسالة المنظمة ومواردها لأجل ضمان تشغيل المنظمة بفعالية.
إن هذا النموذج مفيد للمنظمات التي تريد التحول أو التي تريد اكتشاف أسباب العطل في عملياتها، كما أن المنظمات التي تدير عمليات كثيرة وتريد رفع كفاءتها. أما خطوات بناء هذا النموذج فهي كالآتي
1 - يقوم الفريق المكلف بوضع الخطة بصياغة الرسالة، والبرامج، وتحديد الموارد، والمستلزمات المساندة.
2 - تحديد ما هي العمليات التي تعمل جيد، وما هي التي تحتاج إلى إصلاحات وتعديل.
3 - تحديد كيف يمكن إجراء هذه الإصلاحات والتعديلات كبرامج في الخطة الاستراتيجية.
22 - التخطيط القائم على السيناريو:Scenario Planning
يعتبر هذا النموذج في فائدة كبيرة في المنظمة التي تريد أو تؤكد على تحديد القضايا والأهداف. كذلك يحتاجه المخططون الذين يتعمقون في التفكير الاستراتيجي.
وتتبع الخطوات التالية لبناء هذا النموذج:
• اختيار عدة قوى خارجية والبدء بتصور ماذا يحدث للمنظمة في حالة تغير هذه القوى، مثال ذلك تغيرات في الأنظمة والقواعد والقوانين، والتغيرات في السكان وغير ذلك.
• تحديد التغيرات التي تحدث على الأنظمة من جراء تغير أي من القوى الخارجية بثلاثة بدائل (بديل الحالة الجيدة، حالة سيئة، وحالة مقبولة، وإن إصلاح الحالة السيئة عادة ما يؤدي إلى دفع المنظمة إلى الأمام.
• اقتراح ما يجب على المنظمة أن تفعله لكي تحقق الحالات الثلاثة لمواجهة كل تغير.
• قيام المخططين باستكشاف الاعتبارات والسبل التي يتعين الاستعانة بها في معالجة أو مواجهة التغيرات الخارجية المحتملة.
• اختيار التغير الخارجي الأكثر تأثيرا على المنظمة، مثال ذلك اختيار البرامج والاستراتيجيات الأكثر معقولية التي يمكن بها مواجهة التغير المذكور.

23- التخطيط الاستراتيجي العضوي Organic Planning:
إن هذا النموذج هو النموذج التقليدي الذي يتبع الخطوات التالية: -
- تقييم البيئة الخارجية والبيئة الداخلية.
- وضع تحليل SWOT.
- تحديد القضايا وأولوياتها.
- وضع البرامج
- تحديد قيم وثقافة المنظمة استخدام السيناريو" أو Storyboarding.
- تحديد الرؤية
24 - النموذج الذي أخذ به هذا الكتاب:
لدى استعراض نماذج التخطيط الاستراتيجي السالفة الذكر وجد أنها تشترك جميعها في مسائل أساسية هي
• تأكيدها على وضع رؤية ورسالة للمنظمة وإرساء قيم تعمل في ضوئها.
• تركيزها على أهمية تحليلى واقع المنظمة الحالي واعتباره المنطلق الصحيح التطويرها في المستقبل.
• تشديدها على ضرورة وضع أهداف استراتيجية مجزأة إلى أهداف فرعية.
• اعتبارها الخطة التنفيذية الجزء العملي لنقل الخطة الاستراتيجية من نصوص إلى واقع عملي.
• تأكيدها على أهمية متابعة وتقييم خطوات تنفيذ الاستراتيجية والوقوف على تقدم العمل فيها وتصحيح الانحرافات الحاصلة ومعرفة مستوى الأداء المتحقق.
وإذا كانت هناك ثمة خلافات أو فروق بين هذه النماذج فهي تنصب على تسلسل مراحل إعداد الخطة ومراحل تنفيذها، فالبعض منها على سبيل المثال يقدم تحليل الواقع والبعض الآخر يؤخره ومنها من يؤتر وضع الرؤية والرسالة و منها من يقدمها وبعضها من يؤكد على هذا الجانب أو ذاك من البناء الاستراتيجي.
وعلى أساس ما تقدم ومن خلال تحليل التجارب التخطيطية للعمل الاستراتيجي فقد وجدنا أن النموذج الأكثر واقعية وفاعلية هو الذي يجمع بين توجهات أكثر النماذج واهتماماتها وبين ضرورة المحافظة على تتابع خطوات بناء الاستراتيجية لكي يأتي بناؤه متماسكا. كما وجدنا أن النموذج الآتي هو أكثر واقعية ويحرص على دور التغذية الراجعة في توفير إمكانيات إعادة النظر في الخطوات السابقة في ضوء ما تفرزه الخطوات اللاحقة. وهذا ما يوضحه الشكل التالي: