أنماط القيادة
أنواع القيادة
هناك العديد من الطرق والأساليب القيادية وهي تختلف باختلاف القادة أنفسهم كما أهناك العديد من الأنماط القيادية العامة مثل القيادة الخدمية والقيادة التحولية. ومن خلال ايجاد مستوى من الوعي بالأنماط القيادية وأطر العمل الخاصة بها، يستطيع القائد تطوير منهجية تمكنه من زيادة فعاليته القيادية.
من خلال النظر إلى العديد من القادة العظماء مثل أبوبكر وعمر بن الخطاب وعلي بن ابي طالب رضي الله عنهم وغاندي وتشرشل، نجد أن هناك طرق وأساليب قيادية متعددة كما طور المهتمين في مجال الأعمال أطر عمل مفيدة تصف لنا الطرق الرئيسية التي يتبعها الأشخاص في القيادة. وعند فهم هذه الأطر، سيكون من السهل تطوير طريقتك القيادية بعد التعرف على مساوئ ومنافع كل طريقة من الطرق القيادية.
الأنماط القيادية لـ (Lewin)
قام العالم النفسي كورت ليوين (Kurt Lewin) في العام ١٩٣٠ بتطوير إطار عمل يؤسس للعديد من الطرق القيادية التي جاءت لاحقاً. وقد حدد ثلاث أنماط قيادية هي:
القيادة بالسلطة المطلقة: وهي أسلوب يتم من خلاله اتخاذ القرارات دون استشارة أعضاء الفريق حتى وإن كانت مدخلاتهم مفيدة للقرار. وقد ينفع هذا الاسلوب عند الحاجة لاتخاذ قرارات سريعة أو عند انعدام حاجة مدخلات أعضاء الفريق أو عدم وجود حاجة لاتفاق الفريق لتحقيق مخرجات نافعة. ومع ذلك، يبقى هذا الأسلوب من الأساليب التي تسهم في إضعاف معنويات أعضاء الفريق وتؤدي إلى تغييب دور الكثير من الأعضاء والتأثير على استقرار العاملين.
القادة الديمقراطيين: وهم القادة الذين يقومون بصياغة وعمل القرار النهائي ولكنهم يشركون أعضاء الفريق في عملية صنع القرار. ويقوم القادة الذين يتبنون هذا الأسلوب القيادي بتشجيع الابداع وإشراك العاملين في أعمال المشروع وصنع القرارات.
القيادة دون تدخل: ويقوم القادة من خلال هذا الأسلوب بمنح العاملين مساحة واسعة من الحرية في تحديد طريقة أداء العمل وتحديد المدد الزمنية لإنجاز العمل كما يقوم القادة بتأمين الموارد اللازمة وتقديم المشورة. وهذا النوع من الاستقلالية قد يؤدي إلى مستوى عالي من المتعة في أداء العمل إلا أنه قد يحدث أضرار في حال لم يتمكن أعضاء الفريق من إدارة وقتهم بشكل فعال أو في حال افتقارهم للمعرفة أو المهارات اللازمة أو التحفيز الذاتي. ويمكن تطبيق هذا الأسلوب القيادي في حال كان القادة لا يتمتعون بتحكم أو سيطرة على العاملين أو العمل.
الشبكة الإدارية (Blake- Mouton)
وهو أسلوب قيادي تم نشرة في العام ١٩٦٤ حيث يوضح الأساليب القيادية الملائمة بناءً على الاهتمام الذي يبديه القائد تجاه الأشخاص العاملين معه والاهتمام الخاص بالإنتاج والمهام. ومن خلال اتباع نمط باتجاه الأشخاص، يكون التركيز على التنظيم والدعم والتطوير لأعضاء الفريق. ويشجع هذا الأسلوب القيادي العمل بروح الفريق الواحد والمشاركة الخلاقة.
ومن خلال تركيز القيادة على المهام، يكون التركيز أيضاً على إنجاز العمل من خلال تحديد العمل والأدوار المطلوبة لتنفيذه ومن ثم وضع الهيكلية ووضع الخطة والتنظيم والمراقبة. وطبقا لهذا النموذج، فقد يظهر أن أفضل أسلوب قيادي يتم تبنيه هو أسلوب يتم من خلاله إعطاء العاملين مزيد من الاهتمام بالتزامن مع الاهتمام بالمهام الموكلة إليهم بدلا من تقديم جانب على جانب.
نظرية الطريق نحو الغاية: قد يفكر القائد في احتياجات ورغبات أعضاء الفريق التابع لك. وهذه النظرية "الطريق نحو الغاية" والمنشورة عام ١٩٧١ تعتبر مفيدة في هذا الجانب.
فعلى سبيل المثال، يحتاج أصحاب القدرات العالية ممن يُسند إليهم مهام عالية التعقيد إلى أساليب قيادية تختلف عن تلك الأساليب المتبعة في قيادة أشخاص يقومون بمهام واعتيادية. فأصحاب القدرات العالية يحتاجون أسلوب يعتمد المشاركة بينما يحتاج أصحاب المهام الاعتيادية التوجيه خلال تأديتهم للمهام الموكلة إليهم. ومن خلال نظرية الطريق نحو الغاية، تستطيع تحديد الأسلوب القيادي الذي ترغب استخدامه بناء على احتياجات العاملين في فريقك والمهام الموكلة إليهم والبيئة التي يعملون فبها.
الأنماط القيادية العاطفية الستة
قام عدد من المختصين بوضع نظرية الأنماط القيادية العاطفية الستة في العام ٢٠٠٢ في كتاب "Primal Leadership"
وتلقي النظرية الضوء على عناصر القوة والضعف في الأنماط القيادية الستة. وهذه الأنماط هي: الأسلوب المبني على الرؤية، الأسلوب القيادي التابع، الاسلوب المبني على الاستباقية، الأسلوب الديمقراطي، وأسلوب الأوامر. وتوضح هذه النظرية كيف يؤثر كل أسلوب في عواطف أعضاء الفريق التابعين للقائد.
مصفوفة الأنماط القيادية لـ Flamholtz و Randle
توضح هذه المصفوفة التي تم نشرها في العام ٢٠٠٧ أفضل الاساليب القيادية الممكن اتباعها بناء على مستوى قدرة التابعين في العمل ومستوى الإبداع في المهمة. وتنقسم المصفوفة إلى أربعة مربعات بحيث يحدد كل مربع نمطين قياديين محتملين تكون فعالة في أوضاع معينة تتراوح من الاسلوب الأوتوقراطي / المنظم إلى الأسلوب المبني على الحرية والاجماع.
القيادة التحولية: جميع أطر العمل القيادية التي تم مناقشتها إلى الآن مفيدة في أوضاع مختلفة وحتى في مجال الأعمال أيضاً. وتعتبر القيادة التحولية من أكثر أساليب القيادة تأثيراً حيث تم نشر ذلك في العام ١٩٨٧ ومن ثم تم تطويره في العام ١٩٨٥.
يتمتع القادة التحوليين بالنزاهة والذكاء العاطفي كما أنهم يحفزون الأشخاص من خلال الرؤية المشتركة للمستقبل ويوصلون هذه الرؤية بطريقة متميزة، كما يتمتع القادة من هذا النوع بالوعي بالذات والدقة ومشاركة الآخرين مشاعرهم والتواضع أيضاً. ويقوم القادة من هذا التوع بشحذ همم أعضاء فريقهم لأنهم يتوقعون الحصول على أفضل ما لديهم.
القيادة البيروقراطية: التقيد التام بالقواعد والأحكام
وتناسب هذه الطريقة القيادية الأعمال التي تختص بالسلامة والمخاطر أو الأعمال المالية أو خلال قيادة أشخاص يؤدون عمل روتيني.
القيادة بالجاذبية الشخصية: وهي أسلوب قيادي يشبه القيادة التحولية حيث يقوم القادة من خلال هذين الأسلوبين بتشجيع أعضاء الفريق التابع لهم وتحفيزهم. ويكمن الفرق بين الأسلوبين في نية القائد حيث يحاول القائد التحولي إجراء تغيير وتحول للعاملين معه وللمنشأة التي يعمل بها بينما يركز القادة الذين يعتمدون على سماتهم الجذابة على أنفسهم وطموحاتهم وقد لا يقومون بإجراء أي محاولة لإحداث تغيير.
القيادة الخدمية
وهو القائد، بغض النظر عن مستواه الوظيفي، يتولى القيادة من خلال تلبيته لاحتياجات الفريق وهذا النوع من القيادة قد يتولد دون الحاجة لوجود لقب أو وظيفة معتمدة. ويمكن لهذا النوع من القادة القيادة من خلال تقديم أنفسهم كنموذج للآخرين بسبب تمتعهم بالنزاهة والكرم وعدد من الصفات الحميدة.
القيادة التبادلية
يتم تطبيق هذا الأسلوب القيادي عند وجود فكرة تتلخص في اتفاق أعضاء الفريق على طاعة القائد عند قبولهم لعمل معين. والإجراء المذكور هنا هو قيام المنشأة بالدفع لأعضاء الفريق مقابل الجهود التي يبذلونها والالتزام بالمهمة قصيرة المدى. ويمكن للقائد معاقبة أحد الأعضاء في حال لم ينفذ العمل بالشكل المطلوب.
ويمكن رؤية هذا النوع من القيادة في العديد من الأوضاع القيادية في مجال الأعمال ولها بعض الفوائد مثل توضيح دور كل شخص ومسئولياته. ولأن هذا الأسلوب القيادي يحكم على الشخص من خلال أدائه، فإن أصحاب الطموح أو المحفزين سواء مادياً أو معنوياً يثابرون في الغالب لإنجاز المهام الموكلة إليهم. ولذلك، لا يتطلب الوضع من القادة مزيد من الجهد لتحسين مستوى رضى أعضاء الفريق بالعمل.
المصدر.. افق الرؤيا للاستشارات
رد مع اقتباس
